面對互聯網思維和O2O的大市場，很多人容易陷入“亂花漸欲迷人眼”的迷茫。好的營銷絕不是天天搞促銷或者拼命打廣告，但是中國大多數行業卻把促銷當成標配，這種做法違背了營銷的本質。真正的營銷應該是將重點放在如何獲得、保持并發展新顧客上。除此以外，還要具備讓老顧客保持忠誠的能力，以及讓老顧客推薦新顧客來購買的能力。

數據顯示，前三次購買體驗在一定程度上決定了這家店在顧客心中的命運，所以做營銷，恰恰也是這前三次之爭。在這個前提下，公司可以將原本用來均分給每次活動的經費挪到前三次活動中，先入為主，搶占市場。當顧客第四次再來購買產品時，一般不會再去別的地方比較價格了。

用戶是營銷之本。目前，大部分傳統或電商公司漸漸背離營銷本質，沒有對目標市場進行細分就貿然進入，這導致產品服務跟不上、品牌定位雷同、經營同質化等。當下，90%的企業缺乏定位技能，它們僅通過廣告和低價來爭取同一批消費者，獲得新用戶后又忽視顧客的生命周期管理，沒有利用數據庫精準營銷來提升會員忠誠度，結果導致絕大部分的既有新客戶不斷流失，企業成本飛漲，收入預期萎靡，資金鏈斷裂后企業失去自我造血能力。

據KantarRetail分析，2015上半年，中國近30億GDP中有近一半來源于社會消費品，大賣場增速明顯下降，電商仍然保持高速增長，且下線城市的增長要遠遠高于上線城市。在這樣一個大環境下，站穩腳跟并穩步發展是每個零售商在思考的事情。

“我們將回歸到核心，去發現什么是顧客想要的價格、服務、產品，從而贏回他們的忠誠度。”樂購CEODaveLewis曾說。美國購物類網站HSN的CEO，MindyGrossman也表示，零售商現在需要在買賣關系之外建立起和購物者的情感紐帶。這樣的模式同樣適用于母嬰行業。

KantarRetail分析發現，購物者體驗＝（功能×情感）／（成本×時間），并據此得出一個真理——顧客買得越方便，花的錢就越多。提升購物品質與體驗變得無比重要。以優衣庫為例，其技術可以做到讓消費者在沒有買產品之前，根據不同的時間、季節、天氣情況給出服飾搭配的建議，以加深與消費者之間的感情。另外也有一些廠家利用新媒體為顧客提供產品透明信息，顧客通過掃描二維碼，就能知道奶源、原料、生產、出境、運輸、入境等信息，以贏得顧客的信任。

但實體門店想要贏得顧客的心還有很長的路要走，因為短期內，購物者較少交叉使用各種渠道，對于購買嬰兒配方奶粉的購物者而言，次的購買渠道選擇基本造就了渠道忠誠度；嬰兒配方奶粉購物者選擇渠道的原因不盡相同，但是他們離開實體門店的原因卻很相似，比如不提供送貨上門服務，相同產品的價格較其他渠道貴等。

為什么人一有能力就要單干？因為人人都想為自己打工。

為什么高薪還是留不住人才？因為他想要更高的薪酬。

為什么跟著公司賺錢卻還要離開？因為人除了錢之外還有其他需求。

當下，孕嬰童行業的薪酬一般分為三類：固定薪酬（常用模式）、底薪＋提成（流行模式）、年薪制或分紅（通用模式）。而這些薪酬體制都有自己的弊端，固定薪酬就像在吃大鍋飯；底薪＋提成往往會忽略掉底薪部分，導致底薪很低；年薪和紅利的時間軸太漫長，讓人難以等待。

全績效模式

傳統薪酬模式，漲薪的可能性很小，現在通過全績效，可能有101次的機會可以加薪。選取6-8個指標，若你8個指標都比過去做得好，一個月就增加了8次升工資的機會。一年12個月那就是有96次加薪機會，加上四個季度及整年的指標，就會有101次的加薪機會。

驅動股模式

有老板跟員工說：你們投錢就可以成為企業的股東。幾年以后，員工一年可賺30萬，于是他就開始懈怠工作。最后，老板看到他很生氣，就讓他凈身出戶。而驅動股是一套獨特的股權模式。與干股比，它要員工掏錢；與實股比，它不占有公司股權；與集資比，它的分配率是浮動的；與干實比，它不是權貴式股權，而是全民參與的平民式股權。這種模式將會激勵更多的員工投入到公司發展中。

很多人開店的起心都是將其作為一個生存賺錢的機會，賺取商品差價。這種想法順應了改革開放前三十年的政策和手段：不管白貓黑貓，只要能賺錢的就是好貓。

但是現在改革開放已經到了深水區，經營者們不能只顧賺錢而不顧其他的相關配套事件。所以，很多單店老板們紛紛開起了連鎖店。而經營單店與連鎖店的所需要的思維是截然不同的，開單店當店主，一人決策并由自己承擔風險，范圍窄、困境小，開連鎖店就需要考慮更多。

經營連鎖店首先需要設立總部，進行專業分工團隊合作，立制度、建系統。連鎖店剛開三五家店時，只需要電話溝通，事情就解決了。但是七八家店后，就需要開始建立企業系統，做網絡建設。同時還要與時俱進地調整觀念�，F在國家正在倡導新常態經濟，若要成功經營好連鎖店就要拋棄粗獷型的賺錢方式，而新常態經濟至少會持續五年至八年，所以老板或要過一段時間的苦日子了。