三、線下渠道安營(yíng)扎寨要步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

目前，雖然線上零售對(duì)線下零售造成很大的沖擊，但在零售總額實(shí)際比例中，線下零售占比高達(dá)90%，而線上零售只占10%，且未來線上線下的運(yùn)營(yíng)成本將越來越趨同。因此，即便是在微信端、天貓、京東等電子商務(wù)平臺(tái)上的銷售火爆，依然不夠滿足我們品牌商開疆拓土的野心。對(duì)于品牌商來說，傳統(tǒng)的線下渠道，如經(jīng)銷商批零渠道、KA賣場(chǎng)、母嬰專賣渠道等，通過快速開通線下渠道鞏固自己的市場(chǎng)地位，份額巨大，意義重大。

另外，正因?yàn)槲覀冊(cè)诰�上微信端和電子商務(wù)B2C平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)的成功，我相信產(chǎn)品已經(jīng)引起了線下渠道商的濃厚興趣，這給我們帶來了先天優(yōu)勢(shì)。但是否線上線下同款，如何開發(fā)線下專屬款，線下招募怎樣的經(jīng)銷商，線下的團(tuán)隊(duì)如何管理，如何解決線上和線下的沖突？作為一個(gè)線上發(fā)家的新興品牌，這是我們亦要整體考慮的事情。后面，我會(huì)再用一些實(shí)際案例跟大家多進(jìn)行探討。今天，我想先讓大家了解一下線下渠道開拓的步驟。

1、建立品牌在每塊區(qū)域每個(gè)城市的窩點(diǎn)。

在做這件事情之前，我們首先要考慮什么樣的代理商適合我們。以我的經(jīng)驗(yàn)，不一定資金越雄厚、實(shí)力越強(qiáng)大、代理的品牌越多就適合我們。那么什么樣的代理商適合我們？我認(rèn)為首先就要看代理商的理念是否和品牌商合拍，其次考慮代理商是否會(huì)跟品牌商一起開疆拓土（注：一般在區(qū)域內(nèi)做大的老牌代理商往往會(huì)有“坐商”的嫌疑，寧選老二老三，不選老大），再次，探訪一些線下零售店對(duì)于這幾位代理商的不同看法，物流能力、服務(wù)能力，以及口碑的好壞。最后，在驗(yàn)證一下這位代理商的資金實(shí)力、倉(cāng)儲(chǔ)條件、車輛情況和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等。當(dāng)我們理清了代理商的標(biāo)準(zhǔn)之后，就得利用原先微信社群等途徑積累的線下代理商數(shù)據(jù)庫(kù)，利用CBME等行業(yè)展覽會(huì)等種種機(jī)會(huì)。招募合適的代理商，這個(gè)數(shù)據(jù)可能是填補(bǔ)空白區(qū)域，也有可能是找到替補(bǔ)隊(duì)員。

2、著重進(jìn)行樣板市場(chǎng)的建設(shè)，探索運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，培育線下團(tuán)隊(duì)。

那么，當(dāng)我們找到足夠多的客戶資源后，線下渠道類型那么多，我們?cè)撊绾伍_發(fā)線下渠道？還是那句話，“先吃肉后啃骨頭、先易后難，先近后遠(yuǎn)”。比如說，線下渠道類型眾多，母嬰產(chǎn)品主要包括經(jīng)銷商批零渠道、KA大賣場(chǎng)、母嬰專賣渠道等。對(duì)于一個(gè)新興品牌來說，首先不是把自己馬上“做重”去請(qǐng)大量的導(dǎo)購(gòu)、地推和業(yè)務(wù)員遍灑全國(guó)，然后花進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)去開發(fā)線下KA大賣場(chǎng)；而是盡可能利用經(jīng)銷商客戶的資源，通過借力用力地拓展批零、母嬰專賣渠道，等到恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，在開發(fā)KA賣場(chǎng)等線下渠道，以便擴(kuò)大品牌在當(dāng)?shù)貐^(qū)域的影響力。

還有，中國(guó)的區(qū)域那么大，幅員那么遼闊，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，消費(fèi)心理各有不同。如果花大成本一下子拓展全國(guó)顯然是件高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的事情。那么，品牌商要根據(jù)自己的人才、區(qū)域和物流等優(yōu)勢(shì)，著重發(fā)展幾個(gè)樣板市場(chǎng)。一方面，對(duì)于品牌商在線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的過程中，對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)格體系、區(qū)域管控、績(jī)效考核、產(chǎn)品發(fā)展和傳播推廣等事項(xiàng)進(jìn)行有效的探索和歸納，遇到“坑”及時(shí)填補(bǔ)，遇到好的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)推廣。另一方面，通過樣板市場(chǎng)的建設(shè)，培育一支屬于品牌商自己的嫡系部隊(duì)，事后可安插到全國(guó)各地的代理商那里，進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效管控。

3、強(qiáng)化執(zhí)行能力，快速?gòu)?fù)制。

在一切經(jīng)驗(yàn)得當(dāng)?shù)臅r(shí)候，品牌商就有足夠的信心來快速擴(kuò)張。同時(shí)，隨著競(jìng)爭(zhēng)者的不斷進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌商就要通過打造一支銷售鐵軍，穩(wěn)固自己的市場(chǎng)地位。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于線下業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，需要通過明確績(jī)效考核、職位升遷、銷售區(qū)域等進(jìn)行規(guī)范化。這個(gè)時(shí)候，我們提的最多的是“執(zhí)行力”，用得最多的便是圍繞“執(zhí)行力”而開展的“蘿卜和大棒”政策。

四、永續(xù)經(jīng)營(yíng)要管好產(chǎn)品線群和生命周期。

就像我一開始談到渠道形態(tài)的時(shí)候，任何渠道有它的成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期，產(chǎn)品也是一樣，產(chǎn)品也有它的生命周期。如今，一些像三只松鼠、小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌在崛起的時(shí)候，也有一些老品牌在離我們遠(yuǎn)去，如英雄鋼筆、健力寶、樂百氏等等。當(dāng)然，也有一些品牌經(jīng)久不衰，如可口可樂，紅牛、農(nóng)夫山泉等，便是我們學(xué)習(xí)和研究的經(jīng)典案例。

1、爆款是主線。

產(chǎn)品越來越豐富、同質(zhì)化越來越重的時(shí)代，品牌商首先得告訴消費(fèi)者/用戶你是干什么的？也就是你屬于何種品類？如可口可樂公司不管它怎么擴(kuò)張，最著名的依然還是它的可樂。其次，就得按照馬斯洛需求理論和社會(huì)熱點(diǎn)，從功能訴求引導(dǎo)到情感訴求，甚至獲得滿足用戶獲得社交尊重的需要，以此來不斷升級(jí)產(chǎn)品的品牌高度。如可口可樂，為貼近新生代的互聯(lián)網(wǎng)原住民，不斷推出的“歌詞瓶”、“昵稱瓶”便是很好的案例。

2、波士頓矩陣。

一般在品牌商發(fā)展好自己的爆款產(chǎn)品后，就有衍生出更多的不同產(chǎn)品，以豐富品牌的產(chǎn)品群。如按照波士頓矩陣進(jìn)行分類，如處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率的明星產(chǎn)品，處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率現(xiàn)金牛產(chǎn)品，處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率的問題產(chǎn)品，處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率瘦狗產(chǎn)品等，都應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外所面臨的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)整。

綜上，是我對(duì)于一個(gè)初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品的全渠道運(yùn)營(yíng)的一些看法，希望對(duì)大家有用，也歡迎大家與我進(jìn)行進(jìn)一步的交流和探討。