中國嬰童已經快速進入“后嬰童時代”！何為后嬰童時代？后嬰童時代的母嬰門店又該何去何從？

出路一：適者生存

消費者主權時代，消費者需要更多的選擇權，需要更合理的定價權；那么我們就應該適應這一趨勢。誰解決了用戶的痛點誰就將贏得更快的發展。

舉一個例子；一個50平方米的店面，是否可以與上萬平方米的賣場比拼產品品類，答案顯然是否定的；反過來，一個上千平米的嬰童門店服務于單個消費者的能力能否與社區店店主對社區消費者的服務相比拼，答案仍然是否定的；于是一家基于后臺 o2o嬰童連鎖運營商誕生了。

門店成為了消費者網絡購物的體驗店、平臺購物的“代購店”（門店設網絡平臺，網絡平臺擁有數以萬計的產品品類，店內沒有的嬰童產品在網絡平臺上均有銷售，且消費者在門店的網絡平臺上購物，門店均享受相應銷售收益），店面成為了網絡平臺的會員入口與服務終端。然而鮮橋則能緩解門店面積小、品項少、消費者正逐步在向線上轉移等帶來的一系列麻煩問題，同時解決來消費者的痛點（網絡購物缺乏信任、售后服務難等問題）。

出路二：尋找差異點

前期為連鎖門店做咨詢，經常會被問到“什么樣的門店最盈利？門店選址什么樣的位置最好？”我給出的答案是“做大或者做小的門店盈利最好，城鄉結合部的位置最適合嬰童店發展”！

原因很簡單，在當地最大的門店可以聚集人氣，形成品牌效應，所以會有好的盈利能力；另外社區小店易管理、易復制，同樣會形成規模效應，盈利能力也會很好；最難的是那些不大不小的中型店，既不能形成區域影響力，同時費用又很高，難易獲得較高的銷售盈利。

而對于店面選址，城鄉結合部的位置，店面費用低、消費者購買力強，重要的是這個商圈的消費者很容易形成社群，相互之間形成消費影響，門店容易快速建立自己的會員群體。

但是今天這個行業發生了一些變化，一些中型店一樣生存的很好，原因是他們擁有統一的連鎖品牌做背書；這些門店管理的也很好，原因是他們背后擁有強大的后臺管理支撐。

一些繁華商業區孕嬰童店甚至比城鄉結合部的門店生存的更好，原因是這些小店都擁有自己的經營特色，譬如孕嬰童品牌折扣店以經營折扣較高的品牌用品為主，嬰童品牌進口店（外貿店）以經營嬰童進口食品與全進口嬰童用品為主；換句話說，這些門店在核心商圈找到了自己的差異化競爭力。

出路三：外去中間商、內區隔熱層

嬰童門店聯采聯購已經成為一種趨勢，更多的品牌商也開始直接與門店進行合作，一定程度上，減少產品的中間流通環節會提升門店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接與廠家合作就意味著采購產品的低成本。核心在于門店的議價能力，沒有銷售量就沒有議價能力。

內部溝通的不暢與層級過多也是影響門店盈利能力與快速反應的障礙。孕嬰童門店從小做大以后，往往會設置很多的管理層級與管理部門，而這不僅增加了企業的運營成本還讓運營流程復雜化。

外去中間商就是要提升門店的議價能力，內區隔熱層就是要減少門店管理層級與優化門店運營流程。

出路四：拼會員，從數量到質量，從線下到線上

去中心化表面上是會員“被分流”，實際則是會員“被分類”。會員會按照自身對渠道商的評判而選擇不同的渠道進行購物；嬰童門店也需要基于對會員的研究與精準鎖定，對自己的門店進行再定位。

會員分類的過程就是一個會員質量篩選的過程。很多孕嬰童門店都會有一個直觀的感受，就是“不搞活動不動銷，搞了活動沒動銷”，這是會員質量差的一個最直觀的體現。那么，什么樣的會員才是有價值的呢？

評價會員價值，“購買力、購買頻率、轉介紹”是三個基本的評判標準。購買力是指同一類產品的檔次與購買高價值產品的能力；購買頻率值得是會員在一定周期內購買產品的次數與到店頻率；轉介紹是指會員在享受門店服務、購買產品后會否分享給身邊的朋友及親人。

拼會員的另外一個變化趨勢就是從“線下到線上”；這里談的線下到線上，并不是指會員開發由線下開發到線上去開發，而是指看會員服務由“線下”向“線上”運動。

消費受眾的年輕化、互聯網的移動化、社群的虛擬化都促使門店必須強化對互聯網尤其是移動互聯網的利用來連結（注意是“連結”而非“掌控”）會員。

前嬰童時代是一個強調高毛利、快速擴張復制、強產品、弱服務的擴張時代，而后嬰童時代拼的是差異化、拼的是整合營銷能力、拼的是互聯網思維（注意不是“電子商務”）、拼的是與時俱進的精細化運營，最終拼的是看誰能夠將自己放置在行業發展的下一個風口！