2000 年踏入孕嬰童零售領域，湖北寶寶康李慧女士在黃石開起了屬于自己的第一家店。一直到2011年，她感覺到來自同行的競爭壓力，于是逐步提升自己企業的管理水平和運作能力。她認為，企業只有朝著更加精細化、專業化的方向發展，才能極具競爭力。

Q 是什么契機令您進入孕嬰童產業？

進入孕嬰童產業是因為自己的需要。在懷孕期間和生完孩子之后，都需要給自己的孩子買一些東西，當時在市面上很難找到。因為原先在國營單位工作，單位解體之后，開始計劃自己做生意。聯想到懷孕期間和生完孩子之后買東西困難的狀況，我很堅定地選擇了孕婦和嬰兒產品行業。所以從單位買斷之后，那是2000 年，正好是全國孕嬰童行業起步階段，我就進入了孕嬰童行業。

Q 從事孕嬰童行業對您的生活和事業帶來了怎樣的變化？

變化是非常大的。我認為自己以前一直是一個很膽小、很封閉、很害羞的人，做了寶寶康以后，覺得自己自信了很多。當然這種改變不僅僅只是對于我個性上的，它同時也改變了我在家庭中的狀況。早期我先生也一直在做生意，他的應酬非常多。但是自從我跨入孕嬰童行業以后，也許是因為我們同樣都在做生意，夫妻之間更有共同語言了，我也感到自己更受尊重了。我覺得自己的進步很大，潛力也因為進入這個行業的原因，最大限度地被發揮出來。這讓我進一步意識到，這是一個非常重視家庭和愛心的行業。

Q 在您的職業生涯中，哪件事對您的啟發和影響特別大？

在2011 年以前，我們一直是自己開店，競爭并不很大，就覺得能很安逸、很舒服地一直這么做下去。但從2011 年開始，有些大連鎖企業跨區域開店，例如貝貝熊，也來到武漢開店，當時我到武漢看了他們開的店，對我的觸動非常大。我認為他們做得是很不錯的，覺得自己和他們的差距很大。這讓我意識到，既然他們能跨區域到武漢，肯定也能到我們黃石來開店，到時候我拿什么和他們競爭呢？以前都沒有這么緊張過，這兩年的壓力就會大一些，覺得自己的企業管理水平、運作能力和一些成熟的大企業是有差距的，想要縮短差距，就必須讓自己更有競爭力。

Q 您認為寶寶康的核心競爭力是什么？

我覺得寶寶康的核心競爭力是人。我們會比較關注“人”這一方面。公司的老員工比較多，員工忠誠度比較高。在客戶服務、導購和客情關系這方面做得比較好。我們也會盡量去站在顧客的角度，設身處地為顧客著想，盡可能地去挑選一些性價比高的商品。所以我認為核心競爭力還是應該是人。對待客戶從一個更人性化的角度，從一個人的個體去考慮怎么為他們提供服務。我們的員工都是很單純、很簡單的人，這樣大家在一起也會比較開心。
如果員工開心，對客戶自然也會笑臉相迎。

Q 您是否認為未來三至五線城市將成為孕嬰童產業的發展重點，為什么？

我是認為未來三到五線城市會成為孕嬰童產業的發展重點。因為三到五線城市的反應會相對慢一些。簡單打個比方，現在網絡購物對實體店的沖擊是很大的，因為三到五線城市受到的波及會比一二線城市慢一些，所以競爭就不會像一二線城市那么激烈。波及過程是先一二線城市，然后三到五線城市，也就是說遲早會波及到。但是受到的波及慢，就會有時間對企業進行調整。

Q 長期以來寶寶康專注在黃石市場，李總是否可以分享下寶寶康在三至五線城市發展的成功經驗？

我認為“快”是成功的秘訣。大概在2009、2010 年大家想要開店的時候，我就很快地把黃石的一些點扎著了。我那時一年開大約七八家店。因為黃石城市不大，所以我就很快地把一些重要的點，如一些商圈、小區，占住了。占了以后，因為影響范圍很全、很廣，我們寶寶康在黃石的知名度也就很快建立起來，所以顧客對我們的信任度也就相應提高，企業的影響力也大大增加。

Q 三至五線城市專業人才普遍缺乏，寶寶康是如何對優秀人才進行挑選和培養的呢？

我主要是抓了幾個重點：運營、商品、市場、人力資源。我自己會花一些精力找這些重點的領頭人。當時是因為有些人長期在外面打工，想要回到家鄉工作，就吸引了一些原本在一二線城市有些經驗、想要回到家鄉發展的人。我就找到了這么幾個人，讓他們做領頭人，由他們再來牽頭。實際上我自己不太擅長培養人，但我可以找會培養人的人才。這些人年輕時在大城市打拼，后來回來大部分都是因為家庭，因為父母身體漸漸不好，就希望能回來照顧家庭。我遇到他們也覺得非常巧合，一切都是緣分。

Q 寶寶康對于未來的發展規劃是怎樣的？

我沒想著要把“寶寶康”這個企業做到多大，現在我更傾向于做精一些，希望企業的定位更加清晰、準確，做成我自己真正想要的“寶寶康”。實際上這兩年我們一直在開店，完全是為了開店而開店，定位不是很清晰。這兩年我的想法是，我不一定會往“擴店”的方向走，而是清晰自己的商品定位，去做一些調整，做得更精。如果能把它做好了，鞏固好前幾年打下的基礎，再看市場環境適不適合繼續發展。

Q 您如何看待孕嬰童產業零售和代理的發展現狀？未來將如何發展？

我認為未來將往專業方向發展。首先要先弄清楚自己的強項是什么，或者說自己最喜歡的是什么，把自己的強項做好。實際上我原來也是有在做零售帶批發，也在做代理。但是后來我就沒做代理了，因為我覺得是零售和代理是兩個不同的領域，它們的操作方式是不一樣的。零售商需要更專業。我想著與其分散精力做些不符合自己喜好的領域，不如就先把我自己喜歡的或者是能做好的事情做好。讓企業更加精細化、更專業化。

Q 不少零售商因為產品安全問題頻發，正在逐步減少孕嬰童食品和營養品的比重，您對此怎么看？

實際上我自己感覺還好，因為我很幸運沒碰上這些問題奶粉。在選擇商品的時候，可能會去看操作該奶粉品牌的人，他的品德是否符合我的標準。不僅僅是人，對奶粉本身也要去了解。因為我是比較傾向于做進口奶粉，雖然是進口奶粉，但是我們也會去看對方的工廠。如果說他的源頭，是真正完全在國外生產，我們也會去看他的牧場。然后還要看操作的這個人是不是急功近利，或者說他是否真正想做一番事業。我會傾向于和真正想做一番事業的人合作。

至于比重，不要刻意為之，我認為是要順其自然地去做，把每個品類做好，去提升做得不好的部分，而不是故意去降低該比重。零售商要想好如何去挑選這些品牌和評估中間的渠道，這樣在引進終端商的時候，就會評估其背景和操作的人是否是負責任的，不會只追求更高的利潤空間而放棄底線。